2018年初，渣打集团数码银行部门环球主管顾海（Deniz Güven）接到一个任务，他将带领一个10人团队，为这家历史达160年的银行打造一个全新的虚拟银行。

“我们的出发点是建立银行业的未来营运模式，而非只是一个新的客户介面。（虚拟银行）看起来没有终点，这是一场马拉松，我却很享受，“渣打虚拟银行MOX行政总裁顾海在接受21世纪经济报道独家专访时笑言。

大学毕业于新媒体专业，不走寻常路的顾海“误打正着”进入了充满光环的银行业。在加入渣打前，他曾担任西班牙BBVA集团旗下土耳其Garanti银行的高级副总裁，并参与创立了土耳其首家纯流动银行iGaranti。

经过三个月的紧张筹备后，顾海带领的团队在2018年8月向香港金管局递交申请。2019年3月，渣打宣布与香港电讯、电信盈科、携程成立虚拟银行合资公司，渣打作为大股东持股65.1%，并成功在众多申请者中脱颖而出，成为首批获发牌照的三家公司之一。

短短两年时间，顾海带领的团队已扩张到160人左右。据悉，MOX目前已开始由员工作内部测试，将在今年内正式投入服务。

热爱跑步的顾海，曾参加数次马拉松比赛，深谙长跑中的取胜之道：从每一小步开始。

在这场征程中如何才能出奇制胜、有效击中客户的痛点？顾海坦言，香港客户对账户安全尤为重视，因此该行日前与Mastercard合作推出MOX卡，这是一款同时具有信用卡与提款卡功能的实体卡。最大特色是卡上没有卡号、有效期和安全验证码（CVV），有助于降低个人资料被盗取的风险。相比传统的银行卡，MOX卡的所有资料都可在App中读取，用户一旦遗失了银行卡，可即时在手机上将账户冻结。

渣打虚拟银行CEO顾海。资料图

无意进行价格战

《21世纪》：香港作为全球主要的金融中心之一，银行林立。你觉得作为客户而言，目前在使用香港银行服务方面面临哪些主要痛点？

顾海：这个问题对我们十分重要，在讨论产品服务之前，解决客户痛点是我们的主要目标。只有明白了客户的痛点，才能真正地让我们与竞争对手区分开来，因此这也是我们的起点。为了了解客户需求，我们进行了一项市场调查，访问了超过2000名香港客户。通常大机构对客户根据年龄、收入等指标进行分类，而我们则抛弃了传统的人口统计指标，而是根据客户的行为习惯进行分组，了解在零售银行方面的几大痛点。

对我们而言，（虚拟银行）并不是发行一张新的信用卡，或者推出一些新产品。从产品来看，香港市场已经十分成熟了，但是在数字银行服务方面，客户很难找到一个平台满足所有的交易需求。因此，大部分的虚拟银行将是服务主导，而非传统银行的产品主导模式。这不是说虚拟银行不会有传统的产品，而是我们的产品将有更好的相互连接性，无论是从内部还是外部。

举例来说，在香港开户是要花一些时间的，你必须亲自去银行办理。香港客户喜欢比较不同银行卡的回赠和积分政策，但目前他们无法实时看到账户的积分变化。我们希望能够解决大大小小的痛点，在MOX的平台上，我们可以为客户提供一站式的实时服务，提高交易的透明度，不同产品和服务之间实现更好地连接。

《21世纪》：香港目前有超过150家发牌银行，而本地市场的人口不到800万。香港金管局目前已经发出8家虚拟银行牌照，这将如何改变香港银行业的竞争格局？

顾海：香港银行业仍有很大的机遇，这里仍然是全球银行业盈利最好的市场，从传统的银行产品角度来看，这个市场已经十分成熟了，但是目前尚未有平台能够让客户实时完成所有交易。零售银行仍有很大的机会，在香港市场中，仍有很多“服务不足”的客户，这些客户并非没有银行账号。放弃传统的以收入或人口作为客户分类的标准，我们要把握这个长尾市场，利用新科技、数码平台，来为客户提供最佳的服务。

《21世纪》：你认为虚拟银行的到来，将会如何重塑香港的银行业？从短期来看，将出现哪些变化？

顾海：坦白来讲，MOX无意进行价格战，我们将为每位客户提供公平定价，当然不排除有的银行会这么做。与传统银行的差异，更多体现在客户体验上，而非仅仅是价格。香港虚拟银行的早期客户大约有50万，他们将会有截然不同的客户体验。价格战在全球来看都不是一个可持续的策略。因此，MOX不断强调服务与客户体验。对于MOX最终的绩效考核（KPI），不是市场占有率，而是心灵占有率。在获得市场认可、达到一定规模，之后才能考虑商业的KPI。目前这个阶段我们的焦点在提升heart share（心灵占有率）。这个指标我们可以通过在App下载排行榜、实时的用户调查数据等综合评估。对员工的考核指标，我们不是看是否在一个月内有多少客户加入，而是看是否能缩短客户开户的等候时间等，确保整个过程十分顺畅。

既要防守，又要进攻！

《21世纪》：你本人曾在传统银行业工作过很多年，传统银行面对哪些挑战？它们如何与虚拟银行展开竞争？

顾海：我们办公室每周都会接待潜在的客户，尽管他们可能的交易金额很小，或者只是一个很小的产品。包括我在内，所有的员工和管理层都持续了解客户的需求，这对于传统银行这些大型机构而言是个挑战。我们将打造一个完全在云端的虚拟银行，所有的交易都是实时的，我们也能实时发现客户在交易过程中遇到的困难并提供及时的帮助。目前MOX有大约160名员工，在技术的帮助下，我们有能力每个月推出新的产品，这与大型机构相比是一大优势。据我所知，通常大机构推出大型新产品的周期为9-12个月。

虽然我们的虚拟银行一切重新开始，但我们有合作伙伴，包括香港电讯、携程。如果要进入客户的日常生活，必须了解他们的不同需求。香港电讯大约有400万的客户基础，他们提供各项网络、数据服务，我们可以将其与银行产品相结合。携程是亚洲最大的在线旅游订票平台，香港市民十分热衷旅游。渣打银行本身是香港的一家主要银行，历史长达160年之久，银行业本身就是一个建立信任的行业。

《21世纪》：渣打银行作为一家有悠久历史的全牌照银行，为何要选择从头打造一个新的虚拟银行？这背后有哪些考量？

顾海：我们的出发点是为渣打探索未来的营运模式，在独立的虚拟银行之下，我们可以拥有更大的灵活性，可以更容易推出不同的市场营销来获客。银行业正面对很多新进入者，很多科技公司正在进入，因此我们需要同时双线作战，既要防守，又要进攻。这意味着我们需要新的营运模式，这也正是渣打决定设立虚拟银行的初衷。

虚拟银行是一场马拉松

《21世纪》：在金管局发牌的八家虚拟银行中，为数不少的是来自内地的科技企业龙头，MOX在竞争中有哪些优势？

顾海：我们由渣打银行牵头创立，在香港市场扎根已久。同时我们有实力雄厚的合作伙伴，一起致力于打造让客户信任的品牌，这些要素综合在一起是十分独特的，也是我们与其他竞争对手的主要区别所在。

《21世纪》：从虚拟银行的营运来看，实现可持续和盈利有哪些关键要素？

顾海：我们针对的客户被称为MOX一代，这是全新的一代，他们习惯在手机上处理任何事情。这与年龄无关，他们可能是18岁，或者80岁，共同点在于他们喜欢数码化的消费模式。我想强调的是，我们的虚拟银行不是为了2020，而是着眼于未来十年甚至更长时间。获得客户信任、生态系统、合作伙伴、利用技术提供最好的服务，这些都是非常重要的元素。坦白来说，目前讨论盈利为时尚早，根据其他市场的经验来看，盈利的时点要稍微晚一点。虚拟银行是一个漫长的旅程，相当于一场马拉松，我很享受。从现阶段来看，我们将会完全聚焦于零售银行业务，但具体的目标客户群体暂时不能提供太多的细节。

《21世纪》：你本人的经历非常特别，除了多年的银行业经验之外，你有新媒体的教育背景，多年来坚持写作，这对你目前的工作有何帮助？

顾海：我称自己是个银行家，但大部分的银行家都拥有很强的技术背景，除了对数码技术的了解，我十分熟悉自媒体的运作。在合适的平台，针对目标客户进行有效沟通，打造“对话式”的数码银行体验。我的背景在这方面很有帮助，这已经是我参与的第二家虚拟银行。

《21世纪》：与全球其他国家和地区相比，香港发展虚拟银行的步伐有所落后，对此你怎么看？

顾海：的确，其他一些国家开始得更早。大约在五六年前，英国、美国、德国就出现虚拟银行了。但是，在亚洲尚未出现真正意义上的虚拟银行，香港可以说是扮演先锋者的角色。目前从全球来看，只有为数不多的虚拟银行完全建于云端，MOX是其中之一。这意味着可以更加贴近本地市场，实时回应客户需求。也许最快在明年，香港市场会涌现出虚拟银行的成功典范，某些银行的规模甚至比英美市场的参与者还大。